О пользе розовых очков

О ПОЛЬЗЕ РОЗОВЫХ ОЧКОВ

Кандидат психологических наук, бизнес тренер ООО «ББК+».

Наталья Владимировна Лукьянченко

Цена хорошей интерпретации

Один восточный властелин увидел страшный сон, будто у него выпали один за другим все зубы. В сильном волнении он призвал к себе толкователя снов. Тот выслушал его озабоченно и сказал: «Повелитель, я должен сообщить тебе печальную новость: «Ты потеряешь одного за другим всех своих близких». Эти слова вызвали гнев властелина. Он велел бросить в тюрьму несчастного и призвать другого толкователя, который, выслушав сон, сказал: «Я счастлив сообщить тебе радостную весть: ты переживешь всех своих родных». Властелин был обрадован и щедро наградил его за предсказание.

Восточная притча учит нас: одно и то же событие может трактоваться по-разному, и сама эта трактовка может иметь разные последствия. Античный философ-стоик Эпиктет говорил: «Людей больше беспокоят не события, а то, как они воспринимают их». А современные психологи когнитивного направления добавляют, что от того, как мы воспринимаем и оцениваем мир, себя в нем    и других людей, зависит наше поведение и его эффективность.

Каковы эти зависимости, рассмотрим на материале психологических исследований таких важнейших составляющих социального восприятия,  как процессы оценивания  и  причинного обьяснения.

Волшебное «чуть-чуть»

В одном из таких исследований выявлялась связь между мерой адекватности самооценки способностей и особенностями эмоциональной сферы человека. Интересно, что наиболее адекватную оценку своим способностям давали испытуемые, склонные к депрессивным состояниям. Этот феномен получил название «депрессивного реализма». Человек в состоянии депрессии, оказывается, «печальный, но мудрый». Фактически, в отличие от так называемых нормальных людей, люди в депрессии свободны от предубеждений преувеличенного самоуважения и нереалистического видения своих перспектив.

А люди, имеющие позитивный эмоциональный фон, как выяснилось, хронически переоценивают свои возможности, преувеличивают то, насколько компетентны и хорошо выглядят; воспринимают свое прошлое в розовом цвете и верят, что будущее преподнесет много хорошего и мало плохого. Выходит, что для хорошего самочувствия необходимо иметь в своем арсенале «розовые очки», чтобы, глядя через них, оценивать   мир   и   себя в нем. Но только   чуть-чуть розовые. Похоже, что  секрет здорового  оптимизма в этом «чуть-чуть». Иллюзия должна быть минимальной, как хорошая ретушь (чрезмерно высокая самооценка характерна для людей, имеющих серьезные личностные проблемы).

И это благотворное влияние «чуть-чуть переоценивания» мы находим повсюду. Установлена, например, его связь с мотивацией достижения, так необходимой в любом деле и являющейся важнейшим профессионально значимым качеством хорошего руководителя. Люди, ориентированные на продуктивную деятельность, на успех, оказывается, склонны выбирать цели и задачи, слегка превышающие по сложности их актуальные возможности. Небольшое позитивное рассогласование между тем, что люди о себе думают, и тем, чем они на самом деле являются, становится точкой их роста, «зоной ближайшего развития».

Эффект Пигмалиона

Ту же закономерность мы находим в сфере восприятия других людей и взаимодействия с ними. Серьезные научные наблюдения свидетельствуют, что матери воспринимают младенцев как более разумных, чем они являются на самом деле, и обращаются к ним с ожиданием более высокого уровня понимания, чем тот, на который малыши способны. И имение такое взаимодействие, по мнению детских психологов, является основным условием развития социальных навыков детей. Психологи назвали благотворную (а иногда и просто чудодейственную) силу позитивного восприятия «эффектом Пигмалиона», по имени мифического скульптора, вдохнувшего своей любовью жизнь в бездушную статую, превратив тем самым ее в прекрасную девушку.

Реальной иллюстрацией эффекта Пигмалиона является известный эксперимент американских психологов, проделавших следующее. В одной из школ проводилось тестирование, по окончании которого психологи сообщили  педагогам имена учеников, имеющих выраженные математические способности. На самом деле ученики были выбраны случайным образом и ничем не отличались от остальных тестируемых. Но уверенности учителей в  их особом потенциале оказалось достаточно, чтобы к концу учебного года у школьников      значительно улучшились успехи в овладении математическими знаниями и появились свидетельства действительного наличия соответствующих способностей.

Руководитель оценивает коллектив....

А руководителю нужны ли «чуть розовые очки»?

Отечественные психологи провели исследование особенностей руководства во множестве коллективов в связи с оценочной позицией руководителя. Выделили следующие позиции: констатирующая, скептическая, неадекватно завышенная и конструктивная.

Констатирующая позиция характеризовалась совпадением оценок руководителя и реального состояния коллектива. У таких руководителей наблюдалось адаптивное отношение к возможностям организации. Они частично самоустранялись от ряда функций руководства и больше занимались самоутверждением, чем развитием коллектива, вследствие чего возрастала напряженность деловых и межличностных отношений.

При скептической позиции руководители занижали оценку своего коллектива. Поэтому они совершенно не стремились к созданию возможностей для самореализации подчиненных и ориентировались в основном на соблюдение форм дисциплины. Неудивительно, что у людей снижалась трудовая мотивация и чувство ответственности, напряженность трудового процесса была низка.

При неадекватно завышенной оценочной позиции руководители по сути игнорировали противоречия коллектива. Они авторитарно добивались высоких производственных показателей без учета личностного фактора. Следствием этого являлись высокая напряженность в отношениях (как горизонтальных, так и вертикальных) и низкая заинтересованность в успехе общего дела.

При конструктивной позиции руководителя отмечалось умеренное прогрессивное смещение оценок состояния коллектива относительно реального уровня. Руководители с такой оценочной позицией одновременно обеспечивали высокую организацию трудовой деятельности и создавали условия для удовлетворения личностных потребностей подчиненных, для самореализации личности в трудовом процессе. Характерной чертой руководства являлось хорошее видение перспектив развития и основных тенденций их совершенствования. Руководители такого типа считали, что в жизни коллектива большое место занимает осознанная цель, увлекательная и радостная перспектива, наличие новых рубежей.

Это оптимальный тип руководителя.

Неудачи - явление временное

Обратимся теперь к процессам причинного объяснения. Человек - такое странное существо, которое всегда нуждается в понимании вопроса «Почему это произошло?», чтобы делать выводы и вырабатывать поведенческие стратегии. Причины того, что с ним происходит, человек может усмотреть либо в собственных характеристиках (внутренние причины), либо в характеристиках ситуации (внешние причины). Можно также разделить причины по признаку стабильности. Например, внутренней стабильной причиной будут способности, а внутренней нестабильной - старание.

Большое значение для эмоционального состояния и мотивации имеет то, как объясняет человек положительные (успешные) и неуспешные исходы деятельности. Самый непродуктивный стиль причинного объяснения тот, который применяют депрессивные люди, с низкой мотивацией достижения, заключается в следующем: успех объясняется внешними причинами, а неуспех внутренними стабильными. Такие люди обладают потрясающей способностью мысленно превращать единичную неудачу в устойчивую (это будет продолжаться вечно) и глобальную (так будет во всем, что я делаю).

Один коммивояжер в состоянии депрессии, найдя птичий помет на лобовом стекле своего автомобиля, подумал: «Это судьба, птицы всегда гадят на мои окна». Когда же психолог спросил об опыте коммивояжера по данному вопросу, тот не смог вспомнить другого подобного происшествия за последние 20 лет. Пугливый юноша, собрав все свое мужество, пригласил девушку на свидание. Когда та отказалась, он решил: «Мне никогда не скажут «да», если я приглашу кого-нибудь на свидание. Никакая девушка не захочет встречаться со мной. Я буду одинок всю жизнь». Руководитель подразделения в очередной раз откладывает на завтра составление отчета о проделанной работе. Он в отчаянии: «Я так ленив, что совершенно не способен мобилизоваться. Я не сделаю этот чёртов труд. Так будет всегда. Никогда и ничто не повернется к лучшему».

Объяснение неудач внутренними стабильными причинами зачастую включает механизм самоосуществляющегося пророчества: человек, воспринимающий себя как глобальный источник неуспешности, действует именно так, чтобы в следующий раз получить подтверждение правильности такого самовосприятия. Окружающую действительность он воспринимает как совершенно неконтролируемую, а себя - беспомощным.

Интересно, что точного рецепты, как же относиться к ситуациям неуспешности, исследовательский материал, полученный психологами, не дает. В одних исследованиях оказывается более продуктивным внешнее объяснение (не я виноват, а обстоятельства). В других отмечается, что человек все-таки должен чувствовать ответственность за ошибки и промахи. И действительно, в нашем собственном исследовании, было установлено: руководители, полагавшие, что неблагополучие в отношениях с членами коллектива объясняется недостатками управленческой деятельности, стремились к соответствующей корректировке своего управления в соответствии с потребностями и особенностями своих подопечных.

Главное, чтобы неуспех воспринимался как явление временное, вполне преодолимое.

«Кто виноват?» или «Что делать?»

Нам кажутся интересными результаты еще одного исследования, в котором выявилось, что стремящиеся к успеху при анализе неудач акцентируются не на том, почему не получилось, а на том, что делать, чтобы получилось.

А успех они объясняют причинами внутренними и стабильными, полагая, что именно наличие достаточного собственного (внутреннего) ресурса обеспечивает позитивные достижения. Это создает ощущение способности влиять на ситуацию, изменять ее в более благоприятную сторону.

Жить с таким ощущением «радостнее и веселее», и даже «здоровее». Неслучайно статистические данные показывают, что оптимисты болеют (в том числе и простудными заболеваниями) реже, чем пессимисты. А в одном исследовании, отследившем судьбу членов некоторых бейсбольных клубов, было показано, что продолжительность жизни выше у тех болельщиков, кто стабильные внутренние причины использовал для объяснения успехов любимых команд, и ниже у тех, кто придавал глобальность неуспехам.

Причем и в причинном объяснении не обойтись без «розовых очков». Деятельные, самореализующиеся люди несколько преувеличивают долю своего влияния. Но мы ведь помним о самоосуществляющемся пророчестве? Вера в то, что собственные ресурсы организуют ситуацию, позволяет её действительно организовывать.

Сравнение передовых творческих  коллективов со средними показало, что в первых умеют заметить и своевременно поддержать успех в работе своих работников, популяризовать в коллективе их достижения, к работникам относятся как к творческим личностям, и на  совещаниях вопросы повышения профессионального мастерства обсуждаются на примерах членов своего коллектива. В то время как в обычных, средних  коллективах, если и обсуждается передовой опыт, то чужой; профессиональный рост работников ставится в зависимость от контроля извне, а на совещаниях обсуждаются вопросы оформления документов, проблемных работников и т.п.

Итак, легкая розовая дымка на наших аналитических линзах не приводит к искажению реальности, а задает перспективы видения, делает жизнь более интересной и привлекательной для осуществления вклада в ее развитие.